隨著“雙新”“雙減”“高質(zhì)量”等教育背景漸次展開，學(xué)校的發(fā)展、管理面臨很多新問題。我們究竟如何重構(gòu)學(xué)校組織，如何通過組織與管理來促進(jìn)教師的成長發(fā)展，就成為很多管理者思考的一個重要問題。

　　學(xué)校中層管理者，在其中有著不可替代的首要責(zé)任與核心價(jià)值。

　　學(xué)校教育管理

　　是指向教育本質(zhì)的文化目標(biāo)

　　學(xué)校的發(fā)展變革，目標(biāo)確立非常重要。每所學(xué)校都應(yīng)該有自己的辦學(xué)個性和辦學(xué)追求，但又都得堅(jiān)守一些基本常識，以此作為教育的基礎(chǔ)與起點(diǎn)。

　　究竟哪些常識才是教育的基礎(chǔ)與起點(diǎn)?

　　第一，教育應(yīng)該尊重人的獨(dú)特性。

　　每一個生命，有自己的生命樣態(tài)和發(fā)展軌跡，學(xué)生如此，教師也如此。所以無論教師還是學(xué)校中層管理者，都應(yīng)該明確這樣一個觀點(diǎn)：學(xué)生是有個性的，教師也是有個性的。

　　第二，教育要尊重人的過程性。

　　人的過程性就是人的發(fā)展性，它總是在一個基礎(chǔ)上發(fā)展到一個高度，又把新的高度作為新的發(fā)展目標(biāo)。這個過程，才是教育在真正發(fā)揮作用的時候，才是人真正被賦予生命意義的時候。

　　孩子發(fā)展要關(guān)注過程，教師發(fā)展同樣要關(guān)注過程。從學(xué)校管理的角度來看，后者我們更應(yīng)該關(guān)注。

　　第三，教育要尊重人發(fā)展的規(guī)律性。

　　一下子就把人看“死”了，固定到某個模式里，或者說拼命地揠苗助長，這都違反了人成長和發(fā)展的規(guī)律。對于這一點(diǎn)，我所在的建平中學(xué)甚至提出了一個特別的主張：不要鼓勵教師成為名師。因?yàn)楫?dāng)學(xué)校一門心思培養(yǎng)名師，這種刻意的追求反而違背教師成長的規(guī)律。

　　所以，堅(jiān)守人的獨(dú)特性、人的過程性，和發(fā)展的規(guī)律性，就是我們從事學(xué)校教育和學(xué)校管理必須遵守的三個基本邏輯起點(diǎn)。

　　作為中層管理者，我們和這個任務(wù)，或者說學(xué)校的文化追求有什么關(guān)系?我認(rèn)為，從根本意義上說，中層管理者實(shí)際上是學(xué)校總體目標(biāo)和價(jià)值追求的具體組織與執(zhí)行者。

　　對此，我有一個小小的建議：學(xué)校中層必須“眼高”而“手低”。所謂“眼高”，就是當(dāng)你在做具體管理工作的時候，內(nèi)心站到一定高度去理解這個活動;所謂“手低”，是指管理行為要落在具體的行動措施、衡量標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中。

　　全世界任何一個組織，一定有人是戰(zhàn)略性的，宏觀掌握方向;也一定有人是把宏觀戰(zhàn)略和價(jià)值落實(shí)到每一個行動當(dāng)中去，中層管理者就是這個角色。但真正要把事情落實(shí)好，如果沒有戰(zhàn)略的背景，沒有對這件事在整個發(fā)展過程中的意義的理解，也就不會有清晰準(zhǔn)確的把握和處置。

　　從個人成長和發(fā)展的角度來講，也需要“眼高”和“手低”。中層不可能一直是只做具體瑣碎工作的操作者，我們要在具體的操作活動中提升自己。如何提升?就是把具體活動放到大的趨勢、大的格局中去認(rèn)識和理解，讓認(rèn)知和能力得到有效提升。

　　在學(xué)校管理過程中，不管是做教務(wù)工作，后勤工作或是行政保障工作，要意識到我們所做的每一件事情都應(yīng)該服務(wù)于教育和教學(xué)。而教育和教學(xué)的宗旨就是必須堅(jiān)持人的獨(dú)特性、過程性和發(fā)展的規(guī)律性。如果不能堅(jiān)守這樣的高位思考，很容易在具體問題中事倍功半或完全走偏。

　　倡導(dǎo)民主的學(xué)校教育環(huán)境

　　學(xué)校教育的民主化不僅是管理理念，更應(yīng)該體現(xiàn)為教育本身。

　　學(xué)校教育不僅包含具體的課堂或課后活動內(nèi)容，其本身的運(yùn)作、組織方式，也會起到教育的作用。學(xué)校如何決策，如何調(diào)動和分配資源，如何保障運(yùn)營，如何進(jìn)行評價(jià)、反思等等，這些行為模式對每個人都會產(chǎn)生潛移默化的影響。

　　什么樣的學(xué)校組織，就會造就什么樣的學(xué)生和教師。從這個意義上講，關(guān)注教師專業(yè)成長的學(xué)校變革，都應(yīng)該體現(xiàn)民主化管理的特征。我們可以從兩個角度去理解——

　　首先，是它的建構(gòu)性影響。

　　我們要把精英教育，把以文憑為核心的文憑主義教育轉(zhuǎn)化為真正的大眾教育，轉(zhuǎn)化為真正關(guān)注人的全面發(fā)展的教育，指向社會參與和生活健康的教育�，F(xiàn)在的課程改革強(qiáng)調(diào)德智體美勞全面發(fā)展，也就意味著我們要把人當(dāng)做一個完整的生命來認(rèn)識和理解。只有抓住了這一點(diǎn)，學(xué)校的民主化管理才能真正得以落實(shí)和體現(xiàn)。

　　其次是學(xué)校民主化管理的工具性影響

　　，即學(xué)校內(nèi)部管理的權(quán)力、信息、資源以及知識的供給等各種要素的配置要體現(xiàn)民主性(廣泛的參與性和協(xié)調(diào)性)。

　　在這樣的過程中，我們應(yīng)該依靠和利用各方面資源，尤其是教師對學(xué)校管理的參與。管理中，不能讓教師感覺自己是打工的，是雇員，要真正讓教師意識到自己是天然的主人，是具有職業(yè)性和專業(yè)性的教育專家。

　　對此，學(xué)校的民主化管理應(yīng)該體現(xiàn)以下四個要點(diǎn)：

　　其一，學(xué)校的民主化是團(tuán)隊(duì)的而非個人的。

　　學(xué)校教育管理的一切工作，我們更希望能夠由團(tuán)隊(duì)合作完成，而不是個人的單打獨(dú)斗。尤其遇到有些問題，可能學(xué)校里會有這么一個能人，一個名師或很有影響力的人，只要交給他就能把事情做完、做好。這個時候價(jià)值判斷就很重要，是以完成一件事為目的，還是通過事情培養(yǎng)人、造就人為目的?如果選擇是后者，那么我堅(jiān)信組建團(tuán)隊(duì)來完成任務(wù)的意義和價(jià)值，就遠(yuǎn)高于把一件事交給某個人去完成。

　　其二，民主化過程中，中層管理者應(yīng)該做什么?

　　當(dāng)隊(duì)伍組建完畢，任務(wù)下達(dá)后，作為管理者，不要對其完成任務(wù)的過程進(jìn)行指指點(diǎn)點(diǎn)，甚至直接參與到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理中。中層管理者更應(yīng)該做的是資源調(diào)撥和保障，只有為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建最好的工作環(huán)境和資源環(huán)境，團(tuán)隊(duì)才能夠無后顧之憂地、全身心地投入到任務(wù)中去。

　　其三，中層管理者不是給團(tuán)隊(duì)指定KPI，而是能鼓勵他們自我規(guī)劃。

　　學(xué)校中的任何管理行為一定會有兩個方向：其一當(dāng)然是要做成一件事;但是更重要的是，通過這些事促進(jìn)教師的成長和發(fā)展。

　　教師成長發(fā)展，是學(xué)校持續(xù)進(jìn)步的唯一有力的基礎(chǔ)保障。鼓勵教師自我規(guī)劃，是讓他們了解自我，了解事情可能的發(fā)展高度，不斷衡量發(fā)展高度和自我真實(shí)水平之間的距離，以及如何研究設(shè)計(jì)去縮短距離，實(shí)現(xiàn)成長。

　　其四，管理者要鼓勵團(tuán)隊(duì)的自我評價(jià)。

　　只有自我評價(jià)才能促進(jìn)反思。從管理的角度講，中層管理者給團(tuán)隊(duì)制定目標(biāo)，然后說達(dá)到或沒有達(dá)到目標(biāo)。這個時候團(tuán)隊(duì)做事情是為別人的，是為目標(biāo)的，而缺乏在過程中通過反思比對提升自己的動力。

　　民主化在落實(shí)到學(xué)校具體工作的時候，就應(yīng)該按照這樣的一些原則去推進(jìn)每一項(xiàng)工作。這是在學(xué)校轉(zhuǎn)變的過程中必須高度關(guān)注的，也是中層管理者應(yīng)該有的管理素養(yǎng)和管理智慧。

　　積極鼓勵合作分享的職人關(guān)系

　　團(tuán)隊(duì)構(gòu)成后，如果團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的民主化意識沒能徹底貫徹實(shí)施，很可能內(nèi)部會形成集權(quán)化，這對于教師專業(yè)發(fā)展極其不利。

　　如何改變這種狀況?可以通過很多舉措去鼓勵合作分享的職人關(guān)系。

　　合作分享的職人關(guān)系，應(yīng)該體現(xiàn)這樣幾個特點(diǎn)：

　　團(tuán)隊(duì)所有努力都應(yīng)指向工作核心

　　學(xué)校工作的核心，就是學(xué)生的真實(shí)學(xué)習(xí)。很多時候，教師辛辛苦苦地講和練，離學(xué)生的真實(shí)學(xué)習(xí)實(shí)際上還有很長距離。如何引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)真正關(guān)注學(xué)生的學(xué)習(xí)行為，這是學(xué)校教育，尤其是教師專業(yè)發(fā)展當(dāng)中非常值得關(guān)注的一個問題。

　　倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人與人之間的互助關(guān)系

　　團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，教師與教師之間應(yīng)該是怎樣的關(guān)系?經(jīng)�？梢钥吹�，當(dāng)我們組織一場教研活動，某老師開了公開課，有老師會說這個課如果我來上會怎么樣?還有老師會說這里沒有處理好，那里沒有處理好……如果團(tuán)隊(duì)關(guān)系就是相互評價(jià)的關(guān)系，那組織內(nèi)部的人際關(guān)系往往會變得非常緊張。

　　要改變現(xiàn)狀，我們要倡導(dǎo)組織內(nèi)部人與人之間的互助關(guān)系。簡單地說，當(dāng)一個老師在上課的時候，如果有聽課的老師，他們應(yīng)該成為上課老師的耳朵、眼睛，甚至成為這個老師的助教。我們可以幫助他來完成課堂，在適當(dāng)?shù)臅r候把在課堂里面的很多的信息傳遞給老師，讓每個老師能夠在這樣的環(huán)境里面感受到自己是有支持的，這樣的關(guān)系就會讓很多人擁有某種精神上的歸屬感和依賴感。

　　團(tuán)隊(duì)不要以任務(wù)完成為目的，而要用研究的心態(tài)去完成任務(wù)

　　每位教師實(shí)際上都是如此，一方面他要是一個學(xué)習(xí)者，另一方面他要是一個研究者。唯有成為了研究者的學(xué)習(xí)者，才能使自己在專業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中不斷進(jìn)步、發(fā)展。

　　中層管理者

　　如何維系好的職人關(guān)系

　　團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，中層管理者應(yīng)該承擔(dān)怎樣的任務(wù)，如何維系好的職人關(guān)系?在這里，我也有三個建議。

　　首先，制度化。

　　所謂制度化，就是要通過制定相應(yīng)制度，在時間、空間、資源、程序等方方面面給予他們有力的保障和支持。

　　其次，儀式化，

　　這也是學(xué)校人際交往中比較缺乏的一點(diǎn)。不要小看儀式，所有的儀式化行為都是某種價(jià)值的固化和體現(xiàn)，它可以讓我們期待的行為逐漸發(fā)生。

　　舉簡單的例子，由于中國人的文化心理，我們總是很客氣，總是有更多的心理活動，但是通常不愿把內(nèi)心的觀點(diǎn)說出來。以致于教師之間常常缺乏一種真誠的、坦率的、與人為善的交流渠道或場景，很難說鼓起勇氣來相互溝通和交流。

　　如果通過制度，通過設(shè)計(jì)一定的場景，在場景中每個人必須按照某種要求去做某些事情，這時通常能促進(jìn)我們希望出現(xiàn)的一些行為。所以，儀式化對團(tuán)隊(duì)建設(shè)非常重要。

　　最后，以評價(jià)引領(lǐng)。

　　用評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來引領(lǐng)一個組織向我們期望的行為去發(fā)展。

　　再舉一個例子，比如如何肯定教師的教學(xué)業(yè)績，很多校長或者干部會想，教師教得好，平均成績高，在年級里面排名靠前就獎勵他。問題是，用這樣的評價(jià)方式來鼓勵教師，是否真的能促進(jìn)教師團(tuán)隊(duì)和諧關(guān)系的形成?

　　如果我們換個思路，不鼓勵具體的教師，改為鼓勵一個團(tuán)隊(duì)呢?當(dāng)采用這樣的方式去鼓勵的時候，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部就會發(fā)生一些改變，原本覺得自己很優(yōu)秀，覺得自己在團(tuán)隊(duì)中起到了引領(lǐng)作用的人，會更愿意去扶持那些相對困難，資源相對欠缺的教師。因?yàn)橹挥写蠹乙黄鹋�力，一起提升，團(tuán)隊(duì)才能夠被肯定被鼓勵。兩種不同的評價(jià)方式，得到的結(jié)果也不同。

　　所以，制度化、儀式化，以評價(jià)來引領(lǐng)，能夠有效地促進(jìn)和營造良好的互助合作職人關(guān)系。這樣的關(guān)系是教師專業(yè)發(fā)展非常重要的條件和前提。

　　促進(jìn)反思改進(jìn)的研習(xí)制度

　　研習(xí)制度是能夠促進(jìn)教師的反思和改進(jìn)的。

　　我們常講教研，但很多教研就是布置任務(wù)、完成任務(wù)。這些其實(shí)還不夠，布置任務(wù)和完成任務(wù)是促進(jìn)教師進(jìn)行專業(yè)思考的一個契機(jī)、一個環(huán)境、一個條件。當(dāng)我們這樣來認(rèn)識和理解教研活動，才能真正把教師帶入到專業(yè)發(fā)展的環(huán)境當(dāng)中。

　　在這樣的過程當(dāng)中，我們希望教師能夠發(fā)生一些轉(zhuǎn)變。

　　第一重轉(zhuǎn)變，教師要從“教”的專家變成“學(xué)”的專家。

　　原來教師都在研究怎么教，但是從現(xiàn)在開始，我們要去思考、研究應(yīng)該怎么學(xué)。很多教師到現(xiàn)在還有一些模糊的認(rèn)識，比如我是語文教師，我的專業(yè)水平就體現(xiàn)在語文上。實(shí)際上，語文教師的專業(yè)性不在語文，而是在語文學(xué)習(xí)，他應(yīng)該成為語文學(xué)習(xí)方面的專家。這是一個很重要的轉(zhuǎn)變。

　　第二重轉(zhuǎn)變，教師要把對于教學(xué)內(nèi)容本身的關(guān)注，轉(zhuǎn)向?qū)τ谡n堂發(fā)生行為的關(guān)注。

　　道理很簡單，教學(xué)不是完成知識技能傳授的過程，而是讓學(xué)生真正學(xué)會學(xué)習(xí)的過程。每個課堂、每一節(jié)課讓孩子積累的應(yīng)該都是學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。

　　第三重轉(zhuǎn)變，教師要善于傾聽同伴的意見。

　　大數(shù)據(jù)時代容易形成“信息繭房”，我們愿意去聽一些和自己觀點(diǎn)一致的信息，而刻意屏蔽其他信息。在真正的研習(xí)中，支持的觀點(diǎn)要聽，不同的觀點(diǎn)更要聽，而同伴在給同事提意見的時候，也不應(yīng)帶著評判的眼光、挑剔的眼光，而要用一種平等的、交流的心態(tài)進(jìn)行溝通。

　　第四重轉(zhuǎn)變，每堂課都要不斷追求教育行為的轉(zhuǎn)變，常教常新。

　　以我自己為例，30多年教學(xué)，有些課文已經(jīng)爛熟于心，但如果我只是重復(fù)曾經(jīng)有過的教學(xué)行為，就只能停留在基礎(chǔ)上，無法進(jìn)步。當(dāng)新學(xué)期去教非常熟悉的課文的時候，我要努力去做的事，就是思考今年能有什么樣的改變，內(nèi)容上的改變、方式上的改變、學(xué)習(xí)對象的改變等。只有不斷以這樣的心態(tài)去實(shí)踐，我們才能在原有認(rèn)知上獲得新的進(jìn)步和發(fā)展。

　　總結(jié)一下，從學(xué)校中層管理者的角度，如何促進(jìn)教師的專業(yè)發(fā)展?要做到四點(diǎn)。

　　第一，要堅(jiān)守教育的常識和理想，

　　這是我們做事情的基礎(chǔ)

　　;

　　第二，要在中層管理的過程中，把“民主化”貫徹到管理的每個細(xì)節(jié)中

　　;

　　第三，我們更應(yīng)該在運(yùn)營和維護(hù)互助合作的職人關(guān)系上做最大的努力，通過制度化、儀式化以及評價(jià)的引領(lǐng)，讓這樣的職人關(guān)系得以發(fā)生

　　;

　　第四，要通過所有努力去促進(jìn)每位教師的教學(xué)行為，在自己的教學(xué)實(shí)踐中不斷反思、不斷提升

　　。

　　作者

　　|鄭朝暉(上海建平中學(xué)副校長)

　　作者： 鄭朝暉 新校長傳媒

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