上一章我們特別講到淘汰，我覺得企業(yè)一定要優(yōu)化，或者淘汰一些人員，重點優(yōu)化三類人。

　　我列了一個高價低值類，拿著高的工資，但是創(chuàng)造低價值的員工，還有低價低值類，拿著低工資，但是價值也很低，如果這樣的崗位不需要設(shè)也可能會被淘汰。第三就是職能重疊類，很多企業(yè)會設(shè)置重疊的職能，我上次到一家企業(yè)就發(fā)現(xiàn)這個問題比較突出，他有一個企劃部下面有美工，有一些設(shè)計人員，但是每一個單元都設(shè)立了這么一些部門和人員，我就跟他們講，我們有可能把他們整合起來優(yōu)化人員。

　　比如我額A部門設(shè)了企劃部，下面有廣告、策劃、設(shè)計、美工，這些人員如果用PPV產(chǎn)值量化，我們就解決了很多問題，他們多勞多得，為A部門干也行，b部門干也行，我們用一個更好薪酬和激勵機制來盤活他們。

　　同時我也提出三個概念

　　三高員工，三高就是職位高、薪酬高、重疊率高，這個會優(yōu)先考慮優(yōu)化。

　　三差員工，三差就是業(yè)績差、能力差、意愿差的員工。

　　高低員工，就是職能高度重疊，同時工作負荷又比較低，負荷低是什么概念?就是很輕松，然后工作價值不高，我認為這三類員工要優(yōu)先的淘汰。

　　那么淘汰員工，用什么樣的路勁?

　　我提出了4個砍，第一砍預算，砍預算是最快，而且最直接，最能夠量化的，比如我們的工資費用率，去年是22.53%，今年定位在22.13%，那么我們就下降0.4%個點，0.4個百分點下降，這就是我們要砍人力成本當中的浪費，關(guān)鍵性的一個信號，我們要養(yǎng)成用經(jīng)濟手段來解決淘汰的問題。

　　第二砍組織，很多企業(yè)之所以人力成本高起，跟組織龐大是有直接關(guān)系的，因為組織一龐大，人員就一定容易產(chǎn)生臃腫，毫無疑問橫向的就是砍組織，縱向就是砍層級，縱向砍層級我們叫扁平化，橫向砍組織，我們就是瘦身，把部門砍得越多，你人員就被淘汰出來了。

　　比如你有兩個部門A和B兩個部門，如果你要去跟A部門和B部門兩個經(jīng)理說，你們部門人多了，我們要淘汰，兩個部門經(jīng)理可能都會反對，他們不一定認可，那怎么辦?把他們倆合并為一個部門，這個時候很多問題都能迎刃而解。

　　第三砍高管，為什么要砍高管，兩個原因，一是收入很高，二是砍掉高管之后，我們對應(yīng)的會砍掉跟高管相關(guān)的人力成本，因為有些高管的下面可能會帶助理，或者部門經(jīng)理等等，還有很多高管你不砍掉他，你要砍他下面的部門或者是崗位的時候，高管是會出來阻礙的，既然高管出來阻礙，那我不如先把高管砍掉，讓我的整個的淘汰計劃順利的執(zhí)行。

　　第四砍崗位，之前說的三高三差，這些崗位都要砍掉。

　　一個企業(yè)做好淘汰，一定要兩手硬，行政手段和經(jīng)濟手段要同步，行政手段更多的會偏向于行政指令性的做法，還有一刀切的操作，行政手段肯定要公司有一個規(guī)則，減少多少的成本和費用，肯定會有行政性的指令出臺，但是不能只有一個手段，因為一個手段，有可能就會砍掉優(yōu)秀的員工。

　　第2個精兵法。

　　精兵法跟淘汰法有點像，但是為什么我把它做成兩個方法，因為像是很像都有淘汰的概念，但是精兵的取向跟淘汰不一樣，淘汰基本上取向是減少人手裁員，我們也可以認為他是一個負向，但是精兵他是正向。

　　一個企業(yè)的人手不在于多而在于精，我們叫精兵強將，很多中小企業(yè)，沒有很多的崗位，我們也不希望養(yǎng)太多的人手，但是如果不是精兵強將，那么企業(yè)就沒有辦法創(chuàng)造最大的價值。

　　我們說選對人管理就成功了一半，這句話其實也是來自于杰克韋爾奇，他告訴我們選對人對企業(yè)有多么的重要，選對人的價值是無與倫比的，一個員工能力不到位，他有意愿也還有點困難，當然就說能力欠缺，問題不大，怕能力不匹配才是最大的問題。

　　為什么選對人管理成功一半?因為你選對了人，這個人有能力或者有匹配的潛能都可以，最怕他又沒有能力又沒有匹配的潛能，這種人用到這個崗位，一定會給你帶來培訓成本和人效的浪費，包括資源的損失，所以我們認為人才的經(jīng)營無非就是做對兩件事情選對人和做對機制。

　　一個員工要創(chuàng)造好的價值，好的結(jié)果=能力X意愿X統(tǒng)一的思維方式，選對人就是能力和潛能匹配的人，意愿就是激勵機制要做好，讓員工愿意干，讓員工想干，為自己干。

　　我們其實有一套人才系統(tǒng)，就是教大家如何選人，一定要選對人事半功倍。

　　精兵策略第一是砍，第二是合，第三是變，因為我們要把員工變成精兵，首先砍掉不適合的人，然后把相對適合的人把激勵起來，讓他們變成我們未來的精英之才。

　　這個時候，跟我們整個的機制有巨大的關(guān)系，如果機制不到位，一個員工有潛能，但是沒有干出來，沒有意愿去干，很大程度都是激勵機制，沒有把員工的潛力挖掘出來。

　　在企業(yè)員工為什么普遍的缺乏積極性?

　　如果你的員工拿著固定工資，他的積極性一定是受挫，如果員工加工資一定要等到年底，這一年下來他的工作狀態(tài)一定不會特別高，如果我們給員工加薪的幅度小，甚至不怎么加工資，那么你想想他怎么可能有激情，如果一年到頭都沒有激勵，就是死工資，然后朝九晚五的工作，你讓一個員工怎么像老板一樣去奮斗。

　　一個員工想獲得晉升也好，發(fā)展也好，也沒有太多的機會，員工怎么可能愿意在平臺跟著企業(yè)一起成長?一個員工得到好處也好，激勵也好，家庭也好，都是靠領(lǐng)導給它一個主觀的評價，那么這個員工的眼里只有領(lǐng)導，他只會唯領(lǐng)導是尊，只會拍領(lǐng)導的馬屁，擦領(lǐng)導的鞋。

　　企業(yè)必然要考慮在現(xiàn)在這種環(huán)境之下，我們必然要考慮減員增效和加薪，很多企業(yè)天天在喊，但是要想做到，就要思考，減員到底減誰?憑什么減。增效，員工憑什么幫你增效加薪，采用何種方式加?如果采用固定加薪的方式，你能確保整個機制能運行起來嗎?

　　有的企業(yè)把員工減下來，給他加了固定的工資，到了下一個經(jīng)營周期的時候，很多人又說太忙了，忙不過來，又把員工加回來，這種情況是因為從機制到文化都是不到位，所以我覺得用對激勵機制很重要。

　　所以宏成咨詢研究了PPV的量化薪酬模式，針對執(zhí)行層的薪酬，它通過崗位的優(yōu)化，一專多能，復合型崗位設(shè)計，讓員工多勞多得，從而充分調(diào)動員工的熱情和活力，以共贏共好為方向，讓員工通過更多的投入和努力，從而擔負更多的工作，讓企業(yè)減少人員人手的配置，也讓員工獲得更好的收入，而企業(yè)通過最低的成本來創(chuàng)造最好的收益。

　　原創(chuàng) 熊老師 全優(yōu)績效系統(tǒng)

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